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          首頁>談經論道>行業定制客運發展為何遭遇滑鐵盧

          行業定制客運發展為何遭遇滑鐵盧

            定制客運的提出和實踐已經快有十年的時間,從行業企業的提出,到地方政策的支持,最后到納入部門規章,一路走出來,從概念到實踐、從企業到行業、從地方到全國,這近十年成了行業爭相討論、學習和實踐的熱點。

            2003年定制客運的發展從行業角度遭遇滑鐵盧。最顯著的標志是兩個企業與某出行平臺的全面合作。

            其一是華南某上市公司。其在2023年期中報告中明確推動數字客運的落地,措施是與某平臺獨家合作全省定制客運業務,即該公司所有定制客運的業務的發展全部依賴于某平臺。我們注意到該報告分析,要充分利用好平臺流量、營銷工具、客流組織、大數據和人工智能等長處,將該公司的車輛、路線、品牌等資源全部讓渡給了某平臺。

            但其在2021年的年報還是這么描述的,即保障信息化建設投入,確保加快平臺化發展,通過**交通平臺整合各地市**微信公眾號平臺,圍繞「一鍵出行」,推動 「*行」平臺運營工作組織優化和運營團隊的建設;統籌業務運營需求和軟件產品管理,推動「*行」平臺業務運營功能的優化提升,推動「*行」平臺業務運營體系搭建,服務并督導各地區運輸公司依托平臺開展站外業務。

            其二是中部某地市企業。2020年7月《**省班線客運定制服務試點工作方案》印發以來,**省運輸服務部門鼓勵客運企業在現有開行班線基礎上,開展定制客運服務,實現“門對門”“點對點”一站式服務,推動“走得了”向“走得快、走得舒適、走得方便”服務模式轉變。**省定制客運發展載體是由18個地市企業共同投資控股推出的**行,在2020年7月已覆蓋整個全省,累計開通定制客運線路230條,定制車輛將近1700臺,累計服務人次500余萬。

            該企業與某平臺合作同樣是讓渡了車輛、路線等資源,并對某平臺進入城際客運做了強背書,并讓政府和老百姓對某平臺在城際客運中的定位有了錯位認知。

            目前沙龍還沒有了解到**行定制客運平臺與某平臺站點巴士之間在該企業發展定制客運中的定位和邏輯關系。但可以猜想,由于某平臺的強力模式(城際出行主體的戰略定位、流量獨家控制、庫存和系統獨家控制等),基本可以想像兩個平臺之間是一種零和關系、平行關系或者競爭關系,這是讓沙龍的困惑不解的一個問題。

            但從華南某上市公司2023年中期報告的分析,我們推斷其是二選一,完全采用某平臺,而徹底放棄了「*行」平臺,雖然是可惜的,但是思維對外界呈現是清晰的。

            為什么說這兩個企業與某平臺全面合作是定制客運的滑鐵盧?

            其一,兩個企業道路客運規模較大,具有較好的基礎量,在行業內是偏好的。在有較好規模的情況下,自動放棄定制客運業務發展能力,說明對自己發展定制客運的未來極度沒有信心。

            這兩家企業只是行業的縮影,目前行業內很大部分企業(保守估計一半以上)對定制客運這一業態是沒有信心的,并且是放棄的。行業內放棄的形式還有其他的表現形式,例如,不再專注城際出行的C端業務,而是聚焦到定制包車、公商務用車等B端業務,當然無可厚非。

            其二,這兩個城市均為核心城市,核心城市到周邊區縣市200公里以內的城際出行都是定制客運比較好的發展場景,即這些城市還是有較好的發展定制客運的市場環境。

            沙龍看到,一些核心城市,尤其是一二線城市到區縣市、甚至鄉鎮等都還有較好的客流,一些企業正是抓住這一場景下旅客需求大力發展點到點、門到門的定制客運,提供更便捷、更快速的定制服務,從而不僅沒有被順風車、網約車和黑車所替代,甚至還整合了黑車、網約車等運力資源充實到定制客運的運力供應體系。

            其三,兩個企業都較早開始了互聯網+客運的實踐,投入了較大信息化建設成本,自建了定制客運平臺,并花了較大的營銷推廣費用,并積累了一定的經驗。但通過與某強力平臺全面的合作,這些成本和費用都成了沉沒成本,沒法轉化為自身的生產力或者為之做更多的貢獻。

            采用與強力模式的平臺合作,到底會不會帶來流量的非線性增長?到底會不會當行業企業將所有資源的變現和提升托付給平臺,最后平臺先用后棄?還需要時間來檢驗,但沙龍持不樂觀的態度。

            有好的量、有好的場景且自建平臺的行業內具有代表性的企業的這種選擇或多或少會在行業內起到一定示例的作用,所以,沙龍認為是這是行業定制客運發展遭遇的滑鐵盧。

            那又為什么行業自己發展沒能成功呢?原因到底在哪里?

            行業定制客運發展差強人意,主要表現在:

            一是行業內定制客運形態還是班線屬性太強,很多企業對外公布的定制客運線路規模大多是指在行業主管部門備案的線路數量,但實際按照點到點、門到門等定制化需求升級改造定制客運線路不多,很多企業的線路數量只有個位數,甚至只有一條線。

            這種情況下,自然就是第二點實現真正意義上的定制客運規?;?、網約化發展的企業很少,例如,成都、銀川、郴州等地區的企業,屈指可數;

            三是真正定制化線路盈利的不多,沙龍調研發現,能夠實現盈虧平衡的線路不多。

            四是最關鍵的是,正是因為前面三點,行業的初心就是寄希望于定制客運發展能夠實現傳統班線客運的產品升級,以替代班線客運并具備與網約車、順風車和黑車競爭比拼的能力,還任重而道遠,甚至是不可能完成的任務。

            沙龍在想到底什么原因導致差強人意呢?

            首先我們談的原因是來自行業自身,即行業自我的局限,這種局限來自兩點:

            一是過去成功所帶來的局限。企業今天的成功不是未來前進的可靠導向,更不用說是過去的成功。行業對過去成功所產生的驕傲和自我,以致于無法正視在外部環境發生劇烈變化下企業在模式、機制、組織、團隊和文化等方面的形成立體式、全方位的不適應性,我們可以稱之為基因缺陷;

            二是組織應對市場競爭的能力不足所帶來的局限,這是相對客觀的能力問題??陀^上,由于行業的行政壟斷性以及市場長期穩態結構,行業企業缺少快速適應市場變化的組織能力,缺少應對激烈市場競爭的經營能力,以致于企業完全局限于既定的能力范圍和邊界來參與市場競爭,顯然,這是無法跟上需求的變化,即時認識到了,但心有余而力不足,這種“力不足”不是主觀上不努力,而是能力缺陷。

            因此,只有認識到自身基因和自身能力缺陷,且敢于全面重組自身基因和重構自身能力的企業才有可能成功,這需要一種革命性、創新性的企業家精神來引領。但這種企業家精神在行業內彌足珍貴。

            所以,行業內發展定制客運,如果都是局限在傳統班線的范圍和邊界內,將供給側資源作為決定性要素,繼續沿用傳統班線客運經驗和方法論,組織機制、團隊和文化一成不變,勢必是無法成功的。這種宿命論是致命的。(來源:公路客運企業家沙龍)

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